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如何用促动技术让会议不再“无效”

2020年07月22日

会议,可能是职场人最为常见的“团体活动”。大事开大会,小事开小会,没事也开会。一年到头会议不断,但真正能够取得一些成果的会议通常少得可怜。多数情况下,会议上的“众生相”是这样的:有人侃侃而谈,口若悬河;有人频频抱怨,推诿扯皮;有人置身事外,埋头工作;更多的人左摇右晃,瞌睡连连……

 

如何能够让会议能够真正产生一些成果,而不是大型“瞌睡现场?


 

那些熟悉的会议场景

 

●情境一:公司年会

 

公司召开半年度会议或年终总结会议,照例是领导讲话,然后各个部门做述职报告,目标未达成的客观原因一般都是其他部门配合不到位,主观原因也一定是老生常谈的。

 

最后,领导分析问题的原因一定是员工的执行力差”。其实员工们认为组织的愿景是“永远不可能到达的地方”,会议往往充满抱怨、推倭扯皮。年年如此,老板无奈但会议却照开不误,员工们也无奈但不得不郁闷地参加。

 

●情境二:提升士气会议

 

组织经历危机或员工士气不高涨时,公司通常会组织户外拓展。当时大家抱在一起哭成一团,士气高涨、员工团结,一回到工作环境,还是井水不犯河水,各自为政。

 

●情境三:组织融合会议

 

公司新来了高管,于是安排内部沟通会。传统的会议模式通常客气、沉闷、拘谨,参与者无法打开心扉。会议充满套话与距离,导致新来的高管无法快速获得真实的信息,大家对“空降兵”充满了猜疑,组织融合“新血”的速度减慢甚至失效。

 

●情境四:学习分享会


公司引入外部培训,希望参与者学习完能够分享给团队成员,但内部的学习分享会往往是单纯的单项传播,而分享者的理解和口才都不及讲师,自然效果不佳。

 

更关键的是,公司派自己的管理者到不同的培训机构和商学院学习,回来后没有在内部进行有效的交流和融合,于是涉及实际工作问题时,都认为自己学到的才是“正宗”,各执一词,反而加剧了组织管理者之间的分歧


……


会议无效的症结在哪里?


 

在会议上,经常出现的一个状态就是:管理者总会认为自己在工作上对于处理问题的方式、方法比一般员工有经验,员工也学会了不在领导面前表达自己的想法,更别说去指正领导想法中的错误,而要保护自己。

 

因此管理者的想法很少会受到公然的检视与挑战,这也就增加了管理决策的风险。会议的信息流通常都是单向的,从领导到员工,而从员工到领导的信息很少,甚至是虚假的。

 

久而久之,人们就习惯了领导说了算”,因此产生会议中的“习得性无助”,从而导致领导们开会只是找了一群人来“陪会”,这样的会议只有领导自己的智慧,没有群体的智慧。有些领导会说,我不需要下属贡献什么智慧,我自己早就想清楚了,他们只要有“执行力”就行了。

 

可惜,当员工不参与和不完全理解领导的决策时,很难有百分百的执行力。尤其在这样一个变化太快、信息量太大的时代,一个组织只有一个脑袋更不现实了,所以才有“海星型组织”“阿米巴组织”是未来组织形态的共识,也才有任正非“让听得见炮火的人决策”的呼吁和实践。

 

如何让会议高效地产出成果?

 

如何避免会议成为老板、组织管理者的“演讲会”?首要的解决方法便是改变会议的形式,一般传统的会议形式并非“无用”,但缺点十分明显。无论在流程、会场布局等方面都会让参会者产生“隔阂感”“距离感”,有所顾忌,无法真正参与到议题中。

 

想要改变传统会议的形式,会议组织者可以结合不同的会议场景、目的,借鉴使用鱼缸会议、世界咖啡、团队共创等技术工具,来进行会议。


传统的会议模式是自上而下的,经过会议讨论后得出的结论,极大可能也并非是贴近企业实际状况的。想要改变这边局面,想让所有员工都参与进来,在会议中自下而上的碰撞出群体智慧,除了运用一下工具技巧,还需要一个关键的“人物”——主持人(促动师)

 

促动本质上是一种先进的参与型技术,围绕着难题对参与者进行引导以激发群体智慧,为群体互动提供结构性的支持使会议过程更加高效,采用专业化的程序和技术,引导群体的活动使之达成最佳效果。

 

简言之,促动就是通过一系列技术手段充分释放群体智慧,解决组织难题。此外,促动技术也是行动学习项目过程中的核心技术,促动师则是行动学习项目中的重要角色,想要开展行动学习项目首先要了解并掌握促动技术。

 

在一次会议、活动、项目中,促动师一般扮演者三大角色 

 

●中立的主持人(流程专家)

 

在任何一个组织中,团队之间的对话都是必不可少和极其重要的,除了一对一的对话外,大部分对话是以一对多和多对多的形态出现的,会议、培训是其中最主要的形态。

 

遗憾的是,培训转化率低是世界级难题,会议无效和低效更可以说是宇宙级的顽疾。再怎么低效,培训和会议还得开展,只能通过技术对其进行改善,促动技术和促动师就是为此而生的。

 

●派对的主人

 

中立的主持人很多时候也像一个裁判,设置和掌控团队对话中的规则。这时候促动师会过于关注规则,而忽略了参与者。

 

就像足球裁判一样,给红牌需要掌握一定的度,促动师的中立同样也需要掌握一定的度,这个度不是要破坏规则,而是要为良好比赛奠定基调和氛围。促动师除了是中立的主持人,还必须是派对的主人,让与会者真正参与进来是重要的前提“参与的力量”是一个比“对话的力量”更原始的力量。

 

促动师主要是通过流程来营造开放讨论的氛围,从而解决这两个团队沟通的心理障碍,但作为关键的主持人角色,不仅是要保持中立,还要像派对主人一样关注、关心每个参与者,这也是至关重要的角色。

 

●团队教练



“中立的主持人”和“派对的主人”这两个角色既互补又有冲突,促动师要扮演好这两个角色不容易,要细细揣摩和在实践中体悟。麻烦的是,促动师还要扮演第三个角色:团队教练。

 

实际上,任何一个组织都不是为了开会而开会,促动师也不是为了流程而流程,组织和促动师都是有目的的,促动师的流程是为目的服务的。

 

但促动师所面对的问题又是没有现成答案的,所以,促动师要通过中立的流程激发参与者的高度参与意识内生智慧,引导大家开放探讨达成共识并实现组织目标。

 

促动师的教练角色体现在:根据组织目标设计相应的流程、在流程中自然而然地揭示个人和组织的盲点、可以提醒参与者关注目标不要偏题、营造改变的氛围和场域。

 

明晰了自己的角色定位,促动师就能更好地理解和执行促动师的三个准则

 

1.不提供个人的想法,而是向大家提供系统的、结构化的会谈过程和工具;

 

2.不赞同或否定某个观点,而是确保每位参与者的心声能够被其他人听到;

 

3.不对结果作出决策,而是支持参与者厘清自己的努力目标并制订出行动计划。


高效的会议工具加上分饰多角的主持人(促动师),你还怕员工们开会打瞌睡吗?

 

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