企业在高速发展的进程中，如何实现降本增效，是一直在被不断探索的议题。而当企业内部团队缺乏动力，不敢去挑战目标，又该如何去将他们“点燃”？

 

在今年年初，一家知名的国内乳制品龙头企业，也风风火火地开展起了“降本增效”项目。经过了半年的项目历程，项目最终达成了一个“超乎计划之外”成果。

 

这家企业是如何开展“降本增效”项目，并收获成功？接下来与诸君分享，希望能给诸位带来一些启发。

 

面对竞争日益激烈的市场环境，企业想获得持续性的增长与盈利，降本增效势在必行。

 

对于生产型的企业来说，在世界经济下行，订单增量放缓的环境下，以“外拓”的方式增加利润是可行的，但显然会“费力劳神”，且风险系数大。这时候，通过降低内部损耗，优化成本结构，实现人员管理精细化等方式，从组织内部探索降本增效的解决之道，似乎是更“低风险”的方式。

 

降下一分钱成本，增加一分钱纯利润

降本增效的路子有很多，每家企业的管理者一说起这个话题，都能搬出几套项目方案。但实际上，很多企业在实施降本增效的过程中，经常陷入一个“怪圈”：在项目实施期间，企业成本迅速往下降，可一旦项目结束，成本立即反弹，甚至出现了“一浪更比一浪高”的尴尬景象。

 

还有企业降本增效的实施方式十分“粗暴”：降本=减福利，增效=多加班……

 

图片来源：觅知网

 

如何实现真正的降本增效，国内有许多企业依旧在探索之中。2020年1月7日，一家知名的国内乳制品龙头企业，也风风火火的开展起了“降本增效”项目。经过了半年的项目历程。7月7日，项目最终达成了一个“超乎计划之外”成果：超既定目标2.6倍，给企业带来了十分可观的直接经济效益。

 

企业高速发展，降本增效势在必行

 

君乐宝乳业集团成立于1995年，现已成为河北省最大的乳制品加工企业，是农业产业化国家重点龙头企业、国家高新技术企业、国家乳品研发技术分中心。

 

作为乳制品行业“航母级”企业的君乐宝，在高速发展中，也不断在探索降本增效的解决方案。在导致成本高的诸多类项中，“奶耗”（生产过程中产生的牛奶损耗）是一个亟待优化与解决的问题。

 

在保证牛奶品质的前提下，降低奶耗，是其过去多年一直在探讨摸索议题。但这是一项涉及生产技术、工艺流程、人员管理等多方面的系统性问题，想要得妥善解决，并非易事。

 

把奶耗降下来，把利润提上去

 

在过去的多年时间里，君乐宝已经先后开展多个“降本增效”“奶耗改进”等针对性项目，从设备改进、人员管理等方面着手去解决奶耗问题。系列改进项目实施下来，取得许多针对性的成效。但君乐宝低温事业部的负责人 米总觉得，想要更进一步的实现降本增效，还少了“一把火”。

 

技术以及设备问题可以通过加大资金投入、更新设备、改进工艺的方式解决；而想要让团队人员发挥更大的“动能”，多层面打通降本增效的路径，还需要“一把火”来点燃。

 

怎样的项目，可以成为“一把火”？米总陷入了沉思。这时，君乐宝企业商学院负责人之一的刘部长向米总提出了项目思路——行动学习。

 

刘部长对行动学习有着深入的研究，且十分认可行动学习在提升团队绩效、降本增效、激发企业内生智慧、促动团队协作等方面的“疗效”。同时，他也想让行动学习在企业中付诸实践，给企业带来实实在在的帮助。

 

行动学习：行动学习是一套系统工具，能将过往项目的成果、每一个员工的经验智慧进行凝集，串联感性与理性层面的智慧。打通上下游，调动员工的主动性，实现跨部门协作，这是其他方式所实现不了的。

 

找“谁”来开展行动学习项目？几经磨合与比对，在数家机构中，米总与众行行动学习研究院（以下简称：众行）在接触中，看到了彼此的信心与决心。经过数次洽谈，双方最终达成了初步合作的意向。

 

一纸合同，组成了全新团队

 

奶耗问题是一个在乳制品行业中的顽疾，在降低奶耗的过程中，必定会面临许多挑战。在项目开始前，许多企业方人员纷纷开始劝说米总：“降奶耗的项目已有过多次实施，企业投入了许多时间精力，都没有彻底解决这个难题，何必费力不讨好？”

 

此前，君乐宝低温事业部曾组织过分厂进行类似的项目尝试，有了许多的成果产出，但这仍未达到企业的预期。同时，在项目过程中会出现怎样的难题而导致项目“流产”，又会遭遇怎样的瓶颈？许多企业方人员心里都没有底。

 

而米总是一个极具挑战精神的管理者，对于这个顽疾，她下定了十足的决心去攻克。她说：“以前没有做成，可能是因为方法不对，也可能是员工的决心没有充分调动起来。越是有质疑，我们越是要达成目标，将所有人拧成一股绳，走出舒适区，势必把‘奶耗’降下来！”

项目发起人米总：在米总的牵头与众行的筹划下，“君乐宝降奶耗行动学习项目”不久后便敲定了下来，项目总目标设定为“奶耗同比降低0.5%”，这是对于君乐宝低温事业部来说是一个极有挑战性的目标。

 

在项目参与人员方面，选择用奶量最大的4个工厂的团队参与项目，其中包括2个新厂与2个老厂。由于新厂与老厂之间的人员构成、工艺流程，生产设备都存在很大不同，因此具有很强的代表性及标杆的作用。

 

在项目团队上，米总作为项目发起人与4个分厂厂长、财务部负责人组成了牵头团队。4个分厂副厂长、车间主任、各个工段班组负责人等人员组成了4个项目组，每组8人左右。此外，在项目组中，还加入了财务、研发、营运等各个板块的人员，共同为目标的达成出力。

 

2020年1月7日，项目正式启动，以绩效派行动学习的124N1流程开展。

 

124N1流程：

 

绩效派行动学习的124N1流程可以非常有效地消除阻碍绩效达成的“四大障碍”：

 

通过聚焦团队最重要的绩效课题，并设定挑战性目标，消除“目标不清晰”障碍；

 

通过启动会将达成绩效目标的行动计划责任到人，消除了“责任不明确”障碍；

 

通过周、月的复盘推进，让团队成员随时知道绩效目标的达成情况，消除了“反馈不及时”障碍；

 

通过奖惩激励和复盘紧盯，确保了员工把焦点集中于绩效目标的达成，消除了“人员不投入”障碍。

 

所以，绩效派行动学习的124N1流程是消除障碍，突破绩效目标的有效解。

 

项目现场

多方合力下，“君乐宝降奶耗行动学习项目”如火如荼的在君乐宝低温事业部开展。

 

从冬天走到夏天，项目历时整整半年时间。在国内新冠疫情严峻的时期，依然没有中断项目，而是以“转战线上”的形式，持续推进项目。2020年7月7日，在所有项目成员的展望与回顾中，项目画下了一个句号。

 

经过统计，项目最终君乐宝低温事业部参与项目的4个工厂总体奶耗同比降低1.3%，是原定项目目标（同比降低0.5%）的2.6倍。奶耗的降低，给企业带来的十分可观的直接经济效益。

 

行动学习项目，产出了直接经济效益

 

在项目总复盘上，作为项目发起人的米总对此次项目的所取得的成果，给予了高度的肯定。

 

米总说：回顾了边做边干边学，回顾了招标流程过程中的很多人的质疑，越是质疑多，越是坚定了要把这个项目做好，用对赌与合约跟我们绑定。

 

有组长从目标一直空着，不敢定，没有自信，但是却没有，等动起来到动着动着就有感受了，最后实现了目标。

 

半年的时间很漫长，同时又感觉好短。在这个项目的过程中，每一个小组都取得了成绩，最终超额完成了工厂总目标！其中有遗憾，但是更多的是收获。同时，整个团队的精神面貌已经焕然一新，这是我真正所期待的。

 

通过这个项目我明白了一个词，叫聚焦。要发疯一样努力，通过6步法则达成目标：

 

第1步定位目标，去哪儿。

 

第2步有策略总会有方法，有目标不等于有策略，有策略不等于有行动。

 

第3步执行及时，开始保持专注持久坚持。

 

第4步反馈，也就是咱们的复盘。

 

第5步调整，根据实际来作调整。

 

第6步实践。

 

这就是行动学习，目标有力量，敢于反着想，可以创造更多的奇迹。

 

项目回顾：以终为始，走过冬夏

 

在项目过程中，从君乐宝低温事业部的领导班子，到生产车间班组人员，再到众行的项目团队，多方人员一同为了达成目标而共同努力。期间，有难题、有惊喜、有感动，更有在思维碰撞中诞生的组织内生智慧……

 

1月启动：分解目标，共担责任

 

1月7日，项目启动会召开，为“君乐宝降奶耗行动学习项目”拉开了序幕。

 

“项目之初，很多组员们都认为项目目标与自己关系不大，有些组员则认为这是一件无法完成的事情，迟迟不敢制定小组挑战性目标。”众行的促动师姚志玲说道。

 

在项目启动会过程中，4个项目组成员在促动师的促动下，完成了愿景共识、策略分析、并制定了相应的奖惩措施。同时，将项目过程中的目标进行层层分解，把责任落实到每一名组员身上，让每一个人都明确自己对于目标的促进作用。

 

用目标共识，激发员工动能

 

将目标落实到每一个人身上，是项目能否顺利开展的关键所在。在项目开展前，负责灌装环节的组员从不觉得灌装环节对于奶耗有何直接影响。而在启动会中，当目标分解后，落实到身上时，他们才明白原来自己可以在“降奶耗”项目上发挥极大的作用。目标的落实，大大的提高了项目成员的参与度。

 

共创进行时

 

进行时：疫情当下，首创线上复盘模式

 

1月的启动，给项目开了一个好头。当君乐宝与众行双方准备深入推进时，突如其来的新冠疫情，给项目增加了一道难过的“坎”。疫情当下，企业员工没有全员到岗、外部环境不容乐观。如何让项目成员们保持高昂的关注度,继续推进“降奶耗”项目，成为了当务之急。

 

所幸，1月份的成功启动已点燃了各小组成员们心中的“火”，加之项目发起人米总与众行项目团队不断地对项目成员进行交流、赋能。即使面对疫情，各项目成员依旧保持对项目的高昂的关注度和热情。

 

不断赋能，让员工保持高昂的关注度

 

想让项目在疫情之下能够继续顺利开展，2月份的“续势”刻不容缓。在无法进行线下沟通的条件下，众行迅速采取“转战线上”的策略。2月7日，项目第一次复盘会议拉开帷幕，而此次复盘会议有些“特殊”。

 

以往复盘会议都是在线下开展，但受疫情影响，线下会议无法进行。因此，此次复盘会议以线上形式开展。

 

“这是可以算得上是一次前所未有的复盘，线上复盘的模式以往从未尝试过。”姚志玲说道，线上交流的深度与效率低于线下，如何在数个小时的复盘中让项目成员们保持高度的关注是个难题。为此，其制定了拆小单位，延长流程，单点突破的复盘策略，在复盘过程中，不断引导会议推进，促动成果产出。

 

推进：思维深度碰撞，成果不断产出

 

随着项目在不断地复盘中深入推进，直至5月份，已先后进行了3次复盘，项目也临近了全面收获的关键点。在5月17日开展的第4次复盘会议上，众行促动师采用鱼缸会议的方式，对项目成员的个人行为反馈进行了梳理。

 

鱼缸会议：鱼缸会议是一种组织会议的形式进行促动技术，是运用团队的力量，通过分享各自的观点和资讯，对鱼（部门或个体）进行诊断和反馈的过程。鱼缸会议通俗讲就是不同的群体本着合作精神，一起分享各自的观点和资讯。不同的个体或不同部门的人员在会议中碰头，对个人或各部门进行诊断。被诊断的个人或部门自始至终都只要聆听不需辩解，只能记录其他人或部门给予的反馈与质疑。由于这时，被诊断的人或部门像鱼缸中供人观赏的金鱼一样，这种会议被称为鱼缸会议。

 

项目从冬天走到了夏天，转眼进入了6月的冲刺阶段。经过了数个月的，各项目组成员的状态已经出现了十分明显的转变。

 

其中一个老厂的厂长，更是出现了“肉眼可见”的变化。其一开始对项目觉得“搞不了”“做不成”，对于每一个目标的完成都没有信心。到项目后期，他已经完全坚信自己的目标的能够达成的。即便在更换生产原料，对目标的达成产生了较大影响的情况下，但是他依然坚信自己可以完成目标。

 

“虽然因为原材料的更换，我近期的指标都不会太好看，但是我现在已经找到了方向，有了工具，也有了方法，就差落实了。相信假以时日，我一定会攻克难题。”

 

为了能够达成目标，该厂长在促动师的引导下，利用工作之余的时间，与其他分厂的同事开展研讨。“在食堂边吃边研讨”的场景，一度成为了君乐宝低温事业部食堂的固定“景象”。

 

行动学习、带给了组员们更多的思维碰撞，组织的内生智慧在碰撞中，不断出现。

 

组织的内生智慧，是高速发展的核心

 

在项目过程中，一幅“奶耗损失地图”便在现场的思维碰撞中诞生。在这张地图中，从鲜奶进厂到每一个加工环节所损耗的奶量，组员都统计分析出了详细的数据及标准，并以绘画的形式视化的展示。这一一幅君乐宝低温事业部“前所未有”的可视化奶耗地图，让每一名生产人员都在“奶耗”问题上，得到每一个生产细节的指引。

在“奶耗损失地图”的方案在碰撞中诞生之初，促动师觉察出了这是一个“杀手级”的动作，立即进行跟进，追踪进展情况并及时给予引导。一步步推进，从无图有图，从有图到有数据，从有数据到数据验证，从数据的验证到预判。同时，在“奶耗地图”形成的过程中 ，促动师持续给组员们进行赋能。

 

在思维碰撞中，奶耗损失地图、目标达成图等项目成员的智慧结晶不断产出。而在这个过程中，促动师也不断地发现标杆，捕捉关键动作，帮助团队萃取成功经验，迁移成自身的有效动作。

 

延续：里程碑已达，影响仍在继续

 

虽然让企业团队成员的面貌焕然一新，是我们制定的项目目标之一。但当真正看到学员们在项目过程中不断地改变，依旧十分惊喜。面对困难与挑战，每一个团队如今都能迎难而上。从不敢到敢，从我敢到我想，他们已经养成了一种习惯。

——本项目促动师 姚志玲

总复盘的结束，也宣告着君乐宝与众行的合作有了一个里程碑意义的节点。虽然项目结束，但行动学习将会作为君乐宝的长期项目，在企业内部持续开展。而与众行的这一次成功合作，也为君乐宝后续开展项目的提供了“可复制”的经验。行动学习的方式与工具，将为君乐宝带来更多的绩效。